本報特約—-企業管理/IBM戰略研討三部曲

隨機文章內容:用方法如下:   白帽子代表著事實和資訊。中性的事實與資料帽,處理資訊的功能;  黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽,識別事物的積極因素的功能;  黑帽子意味著……..原文連結按這裡


中央日報
更新日期:2009/11/25 12:56

在進行戰略研討過程中,一個團隊的成員常常在同一時刻戴著不同“顏色”的“帽子”,因此導致我們思想混亂,相互爭吵和錯誤的決策。我們首先得做的,是協調他們在同一時刻戴著相同“顏色”的“帽子”思考。  以下是針對IBM設計的戰略研討會方案。  一、創意研討會(1天)  目標:將分散在企業各處的創意集中、碰撞、篩選,確定20個左右的創意方案。  方法:各個部門和業務單位將最貼近客戶、最熟悉業務、最善於思考的幹部和員工推薦給戰略委員會,戰略委員會從中選擇40人與企業高層組成“創意大隊”,研討會期間“創意大隊”將分成4個“創意小組”,每組10人。  創意篩選過程採用英國學者愛德華‧德‧波諾博士開發的“六頂思維帽”方法。“六頂思維帽”是提高團隊IQ的有效方法。能避免將時間浪費在互相爭執上,使混亂的思考變得更清晰,將無意義的爭論變成集思廣益的創造,發揮每個人的創造性。其使用方法如下:   白帽子代表著事實和資訊。中性的事實與資料帽,處理資訊的功能;  黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽,識別事物的積極因素的功能;  黑帽子意味著警示與批判。謹慎帽,發現事物的消極因素的功能;  紅帽子代表感覺、直覺和預感。情感帽,形成觀點和感覺的功能;  綠帽子是創意的顏色。創造力之帽,創造解決問題的方法和思路的功能;  藍帽子是天空的顏色,籠罩四野。控制著事物的整個過程。指揮帽,指揮其他帽子,管理整個思維進程。

  在每個小組之內,按照如下5個步驟,快速提出、篩選、評估創意。在每一個步驟之中,大家同時“戴上”一種顏色的帽子,這意味著,此時大家用同一種思維方法,從同一個角度思考,以避免“要麼我對,要麼你對”的爭執:

  第1步:陳述問題事實(白帽)  第2步:提出如何解決問題的建議(綠帽);  第3步:評估建議的優缺點:列舉優點(黃帽),列舉缺點(黑帽);  第4步:對各項選擇方案進行直覺判斷(紅帽);  第5步:總結陳述,得出方案(藍帽)。

  在這個研討會之後,秘書組將創意篩選結果發給“創意大隊”的每位元成員,每個成員需要在3天之內,將補充建議回饋給秘書組,秘書組整理之後提交給戰略委員會;戰略委員會從中選擇4項核心創意,作為後續商業模式研討會的內容。

  二、商業模式研討會(1天)

  目標:將“點”狀的核心創意拓展為商業模式的“線”或者“面”。

  方法:參照選擇法。

  第1步:統一商業模式的定義,商業模式=盈利模式+運營模式+管理模式;

  盈利模式是指為客戶創造價值以及客戶回報企業的方式(利潤隱藏在產業鏈的薄弱環節中,利潤就是客戶對於那些彌補了產業鏈薄弱環節的企業的獎勵)。運營模式是指企業實際為客戶交付價值的過程;管理模式是指企業的內部組織形式。  第2步:尋找可供參考的商業模式素材;

  盈利模式素材(5種),比如中國移動的送手機收話費、吉列的低價刀架高價刀片、遠大的按照“冷和熱”效果收費等。  運營模式素材(5種),比如聯想的雙模式、京東商城的電子商務模式、麥當勞的簡單前臺標準化後臺模式。  管理模式素材(5種),比如IBM的矩陣模式、海爾的自主經營體模式、萬科的區域管理模式。    第3步:選擇可供參考的素材,與現有商業模式進行“嫁接”;

  其中,關鍵點有兩個:

  1.在每個小組中,推舉兩位元“客戶代表”,對商業模式的有效性履行否決權;  2.在得到“客戶代表”認同之後,確保盈利模式、運營模式、管理模式的“交圈”,也就是彼此協調,能夠實現對客戶的價值承諾。  第4步:每個小組,用10分鐘呈現自己的商業模式構想,由“創意大隊”集體打分;在一天之中,每個小組有3次呈現的機會。  在研討會之後,秘書組將商業模式討論的結果發給“創意大隊”的每位元成員,每個成員需要在3天之內,將補充建議回饋給秘書組,秘書組整理之後提交給戰略委員會;戰略委員會從中選擇最有潛力的2個商業模式構想,作為後續關鍵任務研討會的對象。  三、關鍵任務研討會(半天)  目標:確保各職能和業務部門執行新商業模式時步調一致。  方法:紅—綠—黃標籤法  第1步:以部門為單位,分解關鍵任務,以支援新商業模式的實施;  比如銷售部門決定對客戶實行差別定價、生產部門決定購買柔性生產設備、HR部門決定調整績效考核機制。  第2步:事先每個人分得10張綠紙條、5張黃紙條、5張紅紙條,大家對上述分解的任務進行投票;  比如財務經理決定支援對客戶的差異化定價,則拿出一張綠紙條貼在這項任務上;決定不支援生產部門購買柔性設備,則投給他一張紅紙條;覺得HR的績效考核方案不清楚,則貼一張黃紙條。  第3步:針對每一項被紅紙條或者較多黃紙條質疑的關鍵任務,負責人作出解釋,或者撤銷此項提議;  第4步:針對每一項基本達成共識的關鍵任務,制定後續行動計畫,包括負責人、里程碑、資源需求等。  特別說明:創意研討會、商業模式研討會、關鍵任務研討會,只是一個“群策群力”的過程,不能取代戰略委員會和戰略發展部的日常職責。比如戰略設計:首先“歸零”,然後“歸一”。  此外,應該根據業務複雜程度,把握研討會的節奏:  1.對於業務比較簡單的業務單元,可以在一個週末連續舉辦兩天的戰略研討會,作為一次完整的戰略演練;  2.對於中等複雜的業務單元,可以用3個週末舉辦這樣的研討會,但是在研討會之前需要做好資料準備,並鼓勵“創意大隊”進行預備思考;在研討會之後,“創意大隊”成員需要繼續思考並完成課後作業;  3.對於業務比較複雜或者市場能見度較低的業務單元,可以一個月作一個研討會,以便會前會後有充分的準備。

                          (大陸國研網專供,作者:白立新 )

【中央網路報】


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